Il progetto deve rispondere a tre domande differenti.

1. 01È UN PRODOTTO CHE LE AZIENDE SONO DISPOSTE A PAGARE?
2. 02PUÒ ESSERE EROGATO CON MARGINI INTERESSANTI?
3. 03PUÒ GENERARE, CRESCENDO, UN ECOSISTEMA FINANZIARIO DI VALORE MOLTO SUPERIORE ALLA SOLA FORMAZIONE?

La terza domanda è quella che determina il potenziale strategico di 5PROFIT Corporate.

5PROFIT Corporate non deve dipendere economicamente dall'investimento dei dipendenti.

La fase investimento deve creare: UPSIDE non: DIPENDENZA. Questo permette di mantenere credibile anche l'indipendenza dell'education.

Nel modello a regime identifichiamo quattro potenziali fonti di ricavo. ENGINE 1 — CORPORATE SUBSCRIPTION (Azienda → 5PROFIT); ENGINE 2 — WELFARE DISTRIBUTION (Distribuzione attraverso provider welfare); ENGINE 3 — FINANCIAL ECOSYSTEM (Rapporti economici B2B con intermediari regolamentati); ENGINE 4 — TECHNOLOGY LICENSING (Eventuale licenza di tecnologia 5PRO a intermediari). I quattro motori devono essere modellati separatamente.

Il Corporate Financial Wellbeing Program comprende:

Il pricing dovrebbe essere prevalentemente: PER EMPLOYEE / PER YEAR.

Questo crea:

Costruiamo tre scenari.

ESSENTIAL — €150 / employee / year:

CORPORATE — €300 / employee / year:

CAPITAL — €450 / employee / year:

• Tutto Corporate
• Capital Building Journey
• Integrazione con partner finanziario
• Eventuale Company Matching infrastructure

La componente CAPITAL sarà disponibile soltanto dopo validazione regolamentare.

Il puro prezzo per dipendente crea un problema. Con 30 dipendenti: 30 × €300 = €9.000 / anno. Potrebbe essere sufficiente per un prodotto industrializzato.

Ma non necessariamente per un pilot iniziale con:

Introduciamo quindi: MINIMUM CORPORATE FEE. Ipotesi: €10.000 — €15.000 / anno per aziende sotto una determinata dimensione. Da validare.

Il primo pilot non deve essere necessariamente prezzato come il prodotto definitivo. Possibili strategie: A — FULL PRICE: €10.000-12.000.

La mia raccomandazione: FOUNDING CLIENT. Non gratuito. Un cliente che paga, anche poco, valida qualcosa che un cliente gratuito non valida: WILLINGNESS TO PAY.

Proposta iniziale:

Equivale a: €200 per dipendente per il pilot.

Comprende:

In cambio chiediamo:

Non perché sappiamo che sia il prezzo corretto. È un'ipotesi di validazione. È abbastanza basso da ridurre il rischio percepito dall'azienda. Ma abbastanza alto da verificare: "Un imprenditore è disposto a spendere denaro reale per il Financial Wellbeing dei propri dipendenti?" Questa è una delle informazioni più importanti che possiamo ottenere a settembre.

Utilizziamo come riferimento: €300 / employee / year.

Già il solo Corporate engine può diventare un business significativo.

10.000 dipendenti possono significare:

• 10 aziende da 1.000
• 50 aziende da 200
• 200 aziende da 50. Economicamente non sono equivalenti

Il costo commerciale e di account management cambia enormemente. Quindi dobbiamo misurare: REVENUE PER COMPANY oltre a: REVENUE PER EMPLOYEE.

Non partirei dalle microaziende come mercato strutturale. Il pilot da 30 dipendenti serve per imparare. Il target ideale successivo potrebbe essere: 100 — 1.000 DIPENDENTI.

Perché:

• budget welfare più strutturato
• HR organizzato
• maggiore valore contrattuale
• numero sufficiente di utenti
• possibilità di misurazione
• interesse maggiore per employer branding

Separiamo costi.

Il valore economico del modello aumenta drasticamente quando i contenuti e la piattaforma vengono riutilizzati.

Per un prodotto digitale B2B di questo tipo dovremmo puntare, a regime, a un gross margin elevato. Ipotesi target: 70-80% sul Corporate digital product.

Nelle prime fasi sarà molto più basso perché:

Non dobbiamo confondere: PILOT ECONOMICS con: SCALE ECONOMICS.

Prezzo: €300 / employee/year. Costo variabile ipotetico a regime: €60. Contribution: €240. Contribution margin: 80%.

Con 10.000 utenti:

Prima dei costi fissi. È un'ipotesi, non una previsione.

Supponiamo che un provider trattenga: 25% del prezzo Corporate. Prezzo finale: €300. 5PROFIT riceve: €225. Il margine diminuisce. Ma il CAC può diminuire drasticamente. Quindi la domanda corretta non è: "Perdiamo il 25%?" È: "Quanto ci costa acquisire direttamente la stessa azienda?"

La strategia ideale può essere una combinazione.

Qui inizia l'upside più interessante.

Prendiamo 1.000 dipendenti. 80% attivano il programma; 70% completano una parte significativa; 40% manifestano interesse verso l'investimento; 50% degli interessati completa onboarding. Quindi: 11,2% dei dipendenti totali diventa cliente finanziario.

Il pilot serve anche a misurare i primi passaggi.

Supponiamo investimento medio iniziale: €4.000. 112 investitori × €4.000: €448.000 AUM. Per 1.000 dipendenti Corporate. Non enorme. Ma l'elemento importante arriva dopo.

Supponiamo che ogni investitore contribuisca: €200 / mese. 112 × €200 × 12: €268.800 / anno di nuovi flussi. Dopo 5 anni, ignorando rendimento e churn: €1.344.000 di contributi aggiuntivi. Più capitale iniziale: €448.000. Totale nominale: €1.792.000 AUM da una popolazione originaria di 1.000 dipendenti.

Utilizzando le stesse ipotesi: 1.120 investitori. Initial AUM: €4,48M. Annual recurring inflow: €2,688M. Dopo 5 anni, senza rendimento: €17,92M. Questo inizia a diventare interessante per un intermediario.

Ora immaginiamo un Company Matching iniziale:

Initial AUM: €4.000. È già incorporato nell'esempio precedente. Ma se il matching aumenta significativamente la conversione, l'effetto potrebbe essere molto maggiore.

Esempio:

• conversione senza matching 11%
• con matching ipotizziamo 25%

Con 10.000 dipendenti: 2.500 investitori. Initial AUM €10M. Recurring €200/mese: €6M / anno. Dopo 5 anni: €40M nominali prima dei rendimenti. Questa è una delle ipotesi più importanti da testare.

L'ipotesi iniziale di rendimento del 3% mensile non deve essere utilizzata nel Corporate Business Plan. Per due ragioni.

Per valutare l'AUM dobbiamo utilizzare:

Mai una promessa.

Supponiamo: €40M AUM. E una economics complessiva dell'intermediario, puramente illustrativa: 1% / anno. Revenue: €400.000 / anno. Con €100M AUM: €1M / anno. Con €500M: €5M / anno. Questa è la scala che può rendere strategicamente interessante il canale Corporate.

Importantissimo. Se la SGR gestisce €100M: 5PROFIT non guadagna automaticamente l'1%. Dobbiamo definire contrattualmente la nostra economics.

Possibili modelli:

Non assumiamo ricavi che non abbiamo diritto a percepire.

Se l'intermediario utilizza tecnologia proprietaria 5PRO, possibili modelli.

Questa potrebbe diventare una revenue line estremamente interessante. Ma deve essere trattata separatamente dal Corporate Program.

Puramente illustrativo.

Questo mostra perché l'ecosistema può diventare molto più grande del business educativo.

Scenario illustrativo:

• CORPORATE 10.000 × €300 = €3,0M
• FINANCIAL / PARTNER ECONOMICS da definire
• TECHNOLOGY da definire in funzione AUM
• PROVIDER eventuale distribuzione indiretta

Il punto: il Corporate revenue finanzia il business mentre l'ecosistema finanziario costruisce optionality.

Il CAC deve essere misurato su due livelli.

Vendere a un'azienda da 500 dipendenti può generare 500 potenziali utenti. Questo è uno degli elementi più interessanti del modello.

Possibile strategia:

• YEAR 1 — 100 dipendenti
• YEAR 2 — intera azienda
• YEAR 3 — altre società del gruppo
• YEAR 4 — partner/supply chain. Quindi il cliente Corporate può espandersi senza un nuovo CAC completo

Il modello deve diventare annuale. Anno 1: Financial Fundamentals. Anno 2: Planning & Capital Building. Anno 3: Advanced Financial Wellbeing.

Più:

Target futuro: >80% corporate retention. Da validare.

Esempio azienda:

Retention media ipotetica: 4 anni. Gross revenue lifetime: €600.000. Prima di espansioni. Un singolo Corporate account può quindi avere valore significativo.

Supponiamo costi fissi annuali a regime iniziale: €500.000. Contribution margin: €240 / employee. Break-even users: €500.000 / €240 = ~2.084 dipendenti paganti.

Questo potrebbe equivalere, per esempio, a:

È una scala raggiungibile se il prodotto viene validato.

Media: 100 employees. Users: 500. Revenue @ €300: €150.000. Obiettivo principale: non profitto.

20 aziende. Media: 250 employees. Users: 5.000. Corporate revenue: €1,5M.

Inizia ad emergere:

50 aziende. Media: 500 employees. Users: 25.000. Corporate revenue: €7,5M. A questo livello il valore strategico non è più soltanto il fatturato.

Abbiamo:

100.000 employees. Corporate gross revenue equivalente @ €300: €30M. Ma realisticamente una quota significativa potrebbe arrivare tramite provider a pricing inferiore. A questo livello 5PROFIT potrebbe diventare una vera: FINANCIAL WELLBEING PLATFORM.

COMPANY CAC; SALES CYCLE; PRICE / EMPLOYEE; ACTIVATION; COMPLETION; RETENTION; COST / ACTIVE USER; GROSS MARGIN; NPS; INVESTMENT INTEREST; FINANCIAL PARTNER CONVERSION; INITIAL AUM; MONTHLY CONTRIBUTION; AUM RETENTION. Non possiamo gestire ciò che non misuriamo.

Il pilot da 30 persone deve produrre almeno questi numeri.

Con questi dati possiamo costruire il primo vero financial model.

Il modello presenta tre caratteristiche interessanti.

Questa combinazione è potenzialmente molto forte.

Il rischio economico non è che pochi dipendenti investano. Il rischio principale è: che le aziende non siano disposte a pagare abbastanza per il Financial Wellbeing. Se Corporate willingness-to-pay non esiste, l'intero modello rischia di diventare un costoso sistema di lead generation per il settore finanziario. Per questo il primo pilot deve essere: PAID. Anche a prezzo ridotto.

Il prodotto potrebbe essere apprezzato dall'HR ma ignorato dai dipendenti. Per questo: ENGAGEMENT è più importante delle iscrizioni. Non conta: "30 persone hanno accesso." Conta: "quante lo utilizzano realmente?"

Il modello potrebbe funzionare solo perché il Company Matching regala denaro. In quel caso non avremmo dimostrato domanda per Financial Wellbeing. Avremmo dimostrato domanda per: FREE MONEY. Per questo il pilot iniziale dovrebbe testare il prodotto senza matching finanziario. Successivamente testiamo l'effetto incrementale del matching.

La strategia dovrebbe essere: MANUAL FIRST.

Prima:

Poi: software proprietario. Non dobbiamo investire €500.000 in tecnologia prima di sapere se qualcuno compra il prodotto.

Questo crea: UTENTI che generano: DATA + ENGAGEMENT + FINANCIAL CAPABILITY. Una parte può diventare: INVESTITORI CONSAPEVOLI. Questo genera: AUM per partner finanziari. E potenzialmente: LICENSING + PLATFORM ECONOMICS per l'ecosistema 5PROFIT.

Non dobbiamo costruire il business plan partendo da: "QUANTO GUADAGNIAMO SE TUTTI INVESTONO?" Dobbiamo partire da: "QUANTO VALE PER UN'AZIENDA MIGLIORARE IL FINANCIAL WELLBEING DELLE PROPRIE PERSONE?" Se la risposta è economicamente interessante: abbiamo un business. Se successivamente costruiamo anche il layer finanziario: abbiamo una piattaforma.

Prima di considerare attendibile qualsiasi forecast dobbiamo conoscere

1. 01PRICE (Quanto paga l'azienda?);
2. 02ACTIVATION (Quanti dipendenti partecipano?);
3. 03RETENTION (Quante aziende rinnovano?);
4. 04INVESTMENT CONVERSION (Quanti utenti decidono autonomamente di investire?);
5. 05AUM PER INVESTOR (Quanto capitale viene costruito nel tempo?). Queste cinque variabili determinano quasi tutto il modello economico.

5PROFIT Corporate presenta potenzialmente due business sovrapposti.

BUSINESS 1 — CORPORATE FINANCIAL WELLBEING:

BUSINESS 2 — FINANCIAL ECOSYSTEM:

Il primo deve dimostrare l'esistenza del mercato. Il secondo può moltiplicarne il valore.